راهبردهای استراتژیک شرکت آلومینیوم المهدی در خصوص مدیریت دانش

به گزارش کنکاش فردا، محمدحسن هاشم‌آبادی، قائم‌مقام مدیرعامل شرکت آلومینیوم المهدی طی گزارشی اظهار داشت: دنیا در حال تغییر است و سرعت این تغییر روز به روز بیشتر می‌شود. تکنولوژی‌‌های جدیدی ظهور می‌کنند و معادلات بازرگانی را برهم می‌زنند. سیستم‌های مدیریت نیز باید بتوانند با این تغییرات کنار بیایند. مهم‌ترین تفاوت دنیای امروز با دیروز، سرعت تحولات تکنولوژیک عنوان می‌شود که این موضوع با تغییر در قلمرو به‌کارگیری تکنولوژی همراه است. رقابت جهانی نیز تقریبا مقوله جدیدی به شمار می‌آید. در دهه‌های ۱۹۸۰ و ۱۹۹۰، با ظاهر شدن کشورهای جدیدی در صحنه‌ بین‌الملل، رقابت جهانی شدت گرفت و از آن به بعد، موازنه‌ قدرت اقتصادی دائما در حال تغییر بوده است. هم‌اکنون اکثر کشورهای جهان، تجارت آزاد را تجربه می‌کنند و شکل‌گیری بلوک‌های تجاری به یکی از ویژگی‌های بارز عصر حاضر تبدیل شده است.

امروزه شرایط بازار بین‌المللی و رقابت سنگین حاکم بر آن و نیز بازار کسب‌‎وکار منطقه‌ای به گونه‌ای است که بنگاه‌های تولیدی با شرایط و رویدادهای تازه‌ای در محیط بیرونی کسب و کار خود مواجه می­‌شوند. این امر به خصوص در صنعت آلومینیوم که یک صنعت استراتژیک و بسیار تاثیر­پذیر از متغیرهای بیرونی است، اثرگذار خواهد بود. از آنجا که تکنولوژی در شرکت‌های آلومینیوم از اهمیت فوق‌العاده‌ای برخوردار است، بنابراین استقرار نظام مدیریت تکنولوژی و تدوین استراتژی تکنولوژی این شرکت‌ها می‌تواند در به‌روزرسانی تکنولوژی‌ها و دستیابی به مزیت رقابتی پایدار تاثیر بسزایی داشته باشد.

امروزه موفقیت کسب‌و­کار در صنعت آلومینیوم کشور، به محصولات و خدماتی مبتنی بر تکنولوژی آن بستگی دارد که به بازار عرضه می‌شوند. شرکت‌هایی که می‌دانند چگونه بین استراتژی تکنولوژی و استراتژی کسب‌وکار خود ارتباط برقرار کنند، در بازار از توان رقابت‌پذیری بیشتری در بین شرکت‌های آلومینیومی برخوردار می‌شوند. در دنیای امروز صنعت آلومینیوم باید همگام با تحولات تکنولوژی حرکت کند و لازمه این حرکت داشتن استراتژی تکنولوژی مناسب است.

مدیریت تکنولوژی در آلومینیوم المهدی

در همین راستا و با توجه به شرایط تحریمی چند سال اخیر، سیستم مدیریت تکنولوژی در شرکت آلومینیوم المهدی استقرار یافته است. ارزیابی تکنولوژی‌ها بر اساس دو معیار جذابیت و توانمندی اجازه می‌دهد که موقعیت هر تکنولوژی در یک ماتریس دوبعدی به کمک زوج مرتب «جذابیت-توانمندی» تعیین شود. حال اگر هر یک از معیارهای فوق را به دو حالت کم و زیاد (یا پایین و بالا) تقسیم کنیم، ماتریس به چهار ناحیه (سلول) تقسیم می‌شود. هر یک از نواحی نمایانگر حالتی است و استراتژی خاص خود را نیز طلب می‌کند.

شکل ۱٫ ماتریس تدوین استراتژی‌های تکنولوژی مورین

ناحیه یک نمایانگر موقعیت تکنولوژی‌هایی است که جذابیت بالایی دارند و توانمندی سازمان نیز در ارتباط با این تکنولوژی‌ها مناسب است. این تکنولوژی‌ها اهرم‌های اصلی دستیابی به اهداف بلندمدت سازمان هستند و باید مورد توجه قرار گیرند. استراتژی کلی در ارتباط با این تکنولوژی‌ها سرمایه‌گذاری برای حفظ موقعیت است. به عبارت دیگر، سازمان باید توان خود را در این تکنولوژی‌ها حفظ کرده و آن‌ها را توسعه دهد؛ البته با توجه به تحولات تکنولوژیک، ممکن است سازمان برای حفظ توان خود ناچار به سرمایه‌گذاری روی تکنولوژی‌های جدید و یا بهبود تکنولوژی موجود باشد. علاوه‌برآن، در صورتی که سیاست سازمان ایجاب کند، امکان انتقال تکنولوژی به خارج از سازمان و کسب درآمد از این طریق نیز میسر خواهد بود.

ناحیه ۲ نشان‌دهنده موقعیت تکنولوژی‌هایی است که اگرچه توانمندی سازمان در ارتباط با آن‌ها خوب است اما از جذابیت بالایی برخوردار نیستند. استراتژی کلی، جایگزینی این تکنولوژی‌‌ها با تکنولوژی‌‌های دارای جذابیت بالاتر است اما باید از توان موجود حداکثر بهره‌برداری صورت پذیرد. به همین دلیل یک تصمیم مکمل، استفاده از تکنولوژی‌های موجود در فعالیت‌های دیگر سازمان، فروش (انتقال تکنولوژی) آن‌ها به سازمان‌های دیگر به روشی مناسب و یا تامین تقاضا از بیرون سازمان برای ظرفیت‌های خالی است.

ناحیه ۳ مربوط به تکنولوژی‌هایی است که دارای جذابیت بالایی بوده اما توانمندی سازمان در آن‌ها خوب نیست. ابتدا باید علل و عوامل ضعف تکنولوژیک شناسایی شده و متناسب با آن برای بهبود توانمندی تکنولوژیک سازمان برنامه‌ریزی شود تا از طریق تحقیق و توسعه، انتقال تکنولوژی و یا همکاری با ظرفیت‌های بیرونی (سازمان/مشاوران) این ضعف جبران شود. گاهی تعداد کثیر تکنولوژی‌ها در این ناحیه، انتخاب میان آن‌ها و سرمایه‌گذاری روی مهم‌ترین آن‌ها را ایجاب می‌کند.

ناحیه ۴ محل استقرار تکنولوژی‌هایی است که جذابیت و توانمندی در ارتباط با آن‌ها در وضعیت نامساعدی قرار دارد. این تکنولوژی‌ها نمی‌توانند چندان سازمان را در رسیدن به اهداف خود کمک کنند و سرمایه‌گذاری روی آن‌ها نیز صرفه اقتصادی ندارد. بنابراین استراتژی سازمان در ارتباط با این تکنولوژی‌ها چشم‌پوشی (رها کردن) و برون‌سپاری به سازمان‌های بیرونی است.

پتانسیل توسعه ظرفیت‌های دانشی در شرکت المهدی

شرکت آلومینیوم المهدی در سال ۱۴۰۱، اقدام به مذاکره با گروه مپنا برای اخذ چارچوب ارائه فعالیت‌ها، اقدامات و برنامه‌ها در حوزه پیاده‌سازی مدیریت دانش کرد که پیرو آن جلسه‌ای با محوریت «انتقال دانش و تجربیات مدیریت دانش گروه مپنا به شرکت المهدی» برگزار شد. ارزیابی سطح بلوغ مدیریت دانش توسط گروه مپنا صورت گرفت و بر مبنای خروجی این ارزیابی که نقشه راه مدیریت دانش شرکت المهدی به شمار می‌آید، شرکت اقدام به پیاده‌سازی طرح کارتوگرافی متناسب با نقشه راه کرد.

مطابق شواهد ارائه‌ شده (فایل ارائه شرکت آلومینیوم المهدی) و نتایج نظرسنجی از سطح کارکنان (۱۴۰ نفر از کارکنان در تمام سطوح سازمانی)، امتیاز بلوغ مدیریت دانش ۱۰۴٫۵۷ است و در عمل سازمان در سطح اول بلوغ «غیرفعال» قرار می‌گیرد. قرار گرفتن سازمان در این سطح بدین معنی است که در سطح توانمندسازها به صورت «برنامه‌ریزی شده» اقدام خاصی انجام نشده است و عمده فعالیت‌ها ماهیت تصادفی و برنامه‌ریزی‌ نشده دارند.  امتیاز کسب شده نیز به طور عمده از ابعاد رهبری، تکنولوژی و فرهنگ حاصل شده که در بعد رهبری که حول محور حمایت و مشارکت مدیران ارشد سازمان از فعالیت‌های حوزه مدیریت دانش است، به نظر می‌رسد آمادگی نسبتا مطلوبی برای آغاز برنامه‌های مدیریت دانش در سازمان وجود دارد. بر این اساس پیش‌بینی می‌شود سازمان با ظرفیتی که در این خصوص دارد، بتواند با برنامه‌ریزی برای اجرای توصیه‌های بهبود ظرف دو سال آینده به سطح «آغازگر» یا «فعال و بهبوددهنده» ارتقا یابد.

نکته حائز اهمیت در این خصوص، توجه به کلیه ابعاد موثر بر پیاده‌سازی مدیریت دانش به صورت موزون و هماهنگ است. متمرکز ساختن اقدامات بر یک یا چند بعد به تنهایی نمی‌تواند موجب ارتقای سطح بلوغ سازمان شود. در چنین شرایطی در صورت تخصیص بیشتر منابع، افزایش همراهی، مشارکت و پشتیبانی مدیران و کارکنان از فعالیت‌ها و اقدامات این حوزه و همچنین اجرای برنامه‌های بهبود، انتظار می‌رود سازمان طی مدت کوتاهی، نتایج قابل‌توجهی را در ابعاد مختلف بلوغ مدیریت دانش شاهد باشد. گفتنی است که برنامه آتی شرکت آلومینیوم المهدی در حوزه مدیریت دانش به شرح زیر است:

• شناسایی حوزه‌های کلیدی دانشی به تفکیک شرکت‌ها و بخش‌های کسب‌وکاری؛
• شناسایی افراد آگاه به وضعیت دانشی هر یک از حوزه‌های کلیدی شناسایی‌ شده؛
• تعیین سطح دانشی موجود (دارایی‌های دانشی موجود) و مطلوب هر حوزه؛
• تعیین خبرگان کلیدی در هر یک از حوزه‌های دانشی؛
• ارزیابی ریسک دانش؛
• اولویت‌بندی حوزه‌های دانشی مبتنی بر نتایج ریسک؛
• تدوین سیاست‌های به‌ اشتراک‌گذاری و حفاظت از دانش در هر حوزه؛
• تدوین استراتژی کاهش شکاف دانشی.

شرکت آلومینیوم المهدی برنامه همه‌جانبه‌ای را در حوزه مدیریت دانش دنبال می‌کند. این شرکت برای ایجاد یک فرهنگ سازمانی در سازمان برنامه‌ریزی کرده است تا به این ترتیب فرهنگ مشارکتی در نظام مدیریت دانش و تشویق پرسنل جهت به اشتراک‌گذاری دانش از طریق برگزاری کارگاه‌ها و دوره‌های آموزشی، انجمن‌های خبرگی و تبلیغات ایجاد شود.  همچنین طراحی و اجرای یک سیستم نظام‌مند و منسجم مدیریت دانش با الگوبرداری از شرکت مپنا و اجرای طرح کارتوگرافی دانش گروه مپنا با هدف گردآوری، گسترش و به‌کارگیری دانش، دیگر برنامه شرکت المهدی در حوزه مدیریت دانش محسوب می‌شود. تشکیل یک کمیته جهت هدف‌گذاری، سیاست‌گذاری و تصمیم‌گیری در خصوص نحوه استقرار نظام مدیریت دانش، انتخاب یک نفر از هر واحد به عنوان تسهیل‌گر دانش جهت پیاده‌سازی سیستم در واحدهای سازمان و ایجاد شبکه تسهیل‌گران دانش و در نهایت برگزاری جلسات استخراج دانش و مستندسازی درس آموخته‌های حاصل از اجرای پروژه و کار دیگر، محورهای برنامه‌ریزی شرکت آلومینیوم المهدی در مسیر مدیریت دانش به شمار می‌آیند.

نگاهی ویژه به همکاری با دانشگاه‌ها

شرکت آلومینیوم المهدی مصمم است با توجه به موقعیت شرکت در سطح کشور با ترغیب و تشویق و ایجاد روحیه نوآوری در پرسنل و ارتباط با دانشگاه‌ها، بستر مناسبی را برای ظرفیت‌های پژوهشی و افزایش سطح کیفی و کمی پروژه‌های تحقیقاتی با به‌کارگیری نتایج تحقیقات به عمل آورد. همچنین با تجهیز واحد تحقیق و توسعه، بهبود کیفی فعالیت‌های پژوهشی میسر بوده و طرح‌های مفید و کاربردی در اسرع وقت تا رسیدن به نتیجه مطلوب تحت حمایت همه‌جانبه قرار خواهند داشت. آرمان این شرکت مجموعه‌ای خلاق و پیشرو در حوزه بهینه‌سازی صنعت آلومینیوم با همکاری دانشگاه‌ها، شرکت‌های دانش‌بنیان و مراکز تحقیقاتی است. در همین مسیر، شرکت آلومینیوم المهدی بنا دارد با تولید دانش در جهت افزایش راندمان و کاهش مصرف انرژی در حد بضاعت خویش گام بردارد. به منظور دستیابی به ماموریت فوق و با توجه به ظرفیت‌های پژوهشی در این زمینه، مدیریت تحقیق و توسعه شرکت آلومینیوم المهدی اولویت‌های تحقیقاتی و پروژه‌های اولویت‌دار در راستای همکاری با دانشگاه‌ها در سال ۱۴۰۳ را در راستای موضوعات زیر به‌روزرسانی کرده است:

• بومی‌سازی تکنولوژی‌های موجود و جایگزینی تکنولوژی‌های تولید؛
• کاهش هزینه‌های تولید و افزایش راندمان؛
• تدوین و ارائه فلوچارت‌های مناسب جهت کاهش توقفات تولید در کارخانه؛
• مطالعه و کاهش آثار منفی زیست‌محیطی؛
• بهینه‌سازی مصرف انرژی در شرکت؛
• ساماندهی اطلاعات و دانش فنی ساخت قطعات در شرکت؛
• بهینه‌سازی مصرف مواد اولیه و افزودنی‌ها؛

• بهبود کیفیت فرایند، کیفیت و عملکرد تجهیزات؛
• کاهش ضایعات؛
• ارتقای سطح ایمنی، بهداشت و محیط‌ زیست.

 شرکت آلومینیوم المهدی با بهره‌گیری از توان شرکت‌های سازنده داخلی، دانشگاه‌ها و شرکت‌های دانش‌بنیان و پارک‌های علم و فناوری تاکنون داخلی‌سازی تعداد زیادی از قطعات تجهیزات و ملزومات خط تولید را دنبال کرده است. ارزش ریالی قراردادهای ساخت داخل صرفا با شرکت‌های دانش‌بنیان در سال ۱۴۰۲، بالغ بر ۲۳۰ میلیارد ریال و در ۶ ماهه اول سال ۱۴۰۳، بیش از ۱۵۰ میلیارد ریال بوده و کاهش ارزبری قابل ملاحظه‌ای را در پی داشته است. با انعقاد قراردادهای ساخت داخل با شرکت‌های دانش‌بنیان، این شرکت‌ها با ایجاد فرصت‌های شغلی جدید در حوزه‌های فناوری و تحقیق و توسعه به کاهش بیکاری کمک می‌کنند و در جهت جذب نیروهای کار متخصص و ماهر کارآمد هستند.

این شرکت‌ها با ارائه محصولات و خدمات نوآورانه، می‌توانند جایگاه رقابتی قوی‌تری در بازارهای داخلی و بین‌المللی کسب کنند؛ همچنین به دلیل معافیت‌های مالیاتی و بهره‌مندی از تخفیف‌های ویژه می‌توانند به کاهش هزینه‌های عملیاتی کمک کنند. دسترسی به منابع علمی و تحقیقاتی، تسهیل در شبکه‌سازی و همکاری‌ها از دیگر مزایای این شرکت‌ها است.

تاثیرات راهبردهای شرکت آلومینیوم المهدی در خصوص مدیریت دانش و تقویت توان داخلی در چندین حوزه قابل بررسی و ارزیابی هستند. این اقدامات از طرفی با توجه به مهندسی‌های معکوس انجام شده در این شرکت در به وجود آوردن اعتماد به نفس در مهندسان و کارشناسان صنعت آلومینیوم در مواجهه فناوری‌ها نقش مهمی داشته است. موضوع حائز اهمیت دیگر، امکان طراحی یک محصول کلیدی است. برای مثال مهندسی معکوس برد کبری ۵۲۷۲ مربوط به شرکت «Sentek electronic» است. برد کبری همراه با سایر متعلقات مادربرد، بردهای آنالوگ و بردهای دیجیتال وظیفه کنترل دیگ‌های احیا را بر عهده دارند. تجهیز فوق که به اختصار (DCCU (Dubal Cell Control Unit نامیده می‌شود، توسط متخصصان این شرکت با همکاری جهاد دانشگاهی تهران مهندسی معکوس شد که به واسطه آن در حال حاضر امکان افزایش دیگ‌ها و تکمیل خط در سایه ساخت تمامی بردها و دسترسی به برنامه اصلی میکروکنترلر «Cobra» و برنامه‌های ارتباطی سرورهای (HP-UNIX) میسر شده است.

همچنین، این مهم با توجه به دستیابی به دانش فنی مورد نیاز در مهندسی معکوس در هنگام انتقال فناوری‌های پیشرفته‌تر، افزایش توان مذاکراتی را در پی خواهد داشت و موجب می‌شود نیروهای متعهد و متخصص در صنعت آلومینیوم در سایه افزایش توان تکنولوژیکی در جهت بومی‌کردن فناوری‌های وارداتی رشد پیدا کنند. علاوه‌براین در سایه مهندسی معکوس، گام‌های هدفمند و سازمان‌ یافته در راستای مستندسازی و استفاده از آن‌ها در فناوری‌های نزدیک مشابه صورت می‌‎پذیرد. مهندسی معکوس به مهندسان و متخصصان صنعت آلومینیوم این امکان را می‌دهد در جهت بهینه‌سازی ساخت قدم بردارند تا از رقبای بین‌المللی خود در راستای ساخت جلوتر باشند.